크로스보더 CROSS BORDER 국제인수합병

기업시장에서 인수합병 이 97~98 외환위기 이후 경제에 있어서 커다란 이슈로 떠오르던 것이 기억난다. 《법률사무소 김앤장》이나 《한국 대표 로펌 김앤장 이야기》을 읽어보면, 매우 흥미로운 이와 관련하여 매우 흥미로운 내용이 소개되고 있다. 80년대부터 꾸준히 기업관련사무와 관련하여 자문 및 송무 인력을 충원하고 있던 김앤장 이라는 로펌이, 외환위기 이후로 로펌업계에 독보적인 자리를 굳히게 된 것이 그것이다. 국내 기업뿐 아니라 외국 기업 및 헤지 펀드가 국내 기업을 사들이거나 인수합병하는 일이 잦았던 것과 김앤장에 이와 관련해서 그나마전문가라 할 만한 인력을 보유하고 있었기 때문이었다. 이후 후발주자들은 김앤장을 좇아 분주히 따라가려했으나, 김앤장을 따라잡기 어려웠다. 김앤장은 어느새 사법, 행정, 경제, 세무관련전관들이나 거물들을 대거 영입하면서 몸집을 많이 불린 데다,클라이언트에게 신뢰감을 주며 하나의 브랜드 로 확고히 자리매김했기때문이었다. 변호사업계에서 자잘한 사건은 소위 "돈이 되지 않는다"라고 인식하기 쉽다. 기업 관련 사건 정도 되고, 기업이 주고객이 되어줄 때야 제대로 "돈줄을 잡았다"라고 할 수 있다. 그렇다고 변호사만이 M&A에 관심이 있는 것은 물론 아니다.그 외에 다른 분야의 많은 전문가들이 M&A에 대해서 깊은 관심을 나타내고 있다. 아니, 주식투자를 하는 사람들에게도 이는 초미의 관심을 불러일으키는 사건이다.M&A라는 것이 본디 금융·경제·회계 및 세무·법률·행정 등 다방면에 걸쳐 굉장히 복잡다기한 과제와 영향이 있기 때문이다. 이 책은, 기업인수합병, 그 중에서도 글로벌 M&A를 조명하고 있다. 그것도 중국의 관점에서. 본디 M&A라는 것은 미국에서 발달하였으나, 앞으로는 떠오르는 경제대국인 중국에서 활발하게 이뤄질 것을 추측해볼 수 있다. - 조금더 확대한다면 미국에서는 방어적 또는 수동적성격의M&A가, 중국에서는 공격적 또는능동적성격의 M&A가 활발해질 것 같다. 그런 면에서 CCTV가 이에 관심을 가지는 것을이해할 수 있으리라. 이렇게 말을 했어도, 국제 인수합병은 그리 매력적인 방법은 아니다. 아래와 같은 내용을 보자. "하버드대의 타룬 칸나 교수는 오랫동안 국제 합병을 연구했다. 한 건 한 건의 사례마다 합병 위협이 없는 사례는 어디에도 없었다. 합병 성공 비율은 일반적으로 별로 높지 않다. 그리고 국제 합병은 더욱 낮다. 그 이유는 가령 당신이 최대한 투명하게 경영을 한다 해도, 그 안에는 문화, 언어의 장벽, 회사 전통 등의 차이가 존재한다. 그래서 국제합병 중 큰 어려움이 생기는 것이다."(p.88) "독일의 다임러-벤츠사가 미국 크라이슬러를 인수했고,타이완의 밍치사가 독일 Siemens사의 휴대폰 사업을 인수했으며, 독일의 BMW사가 영국 Rover사를 인수했다. 초기에는 강자간의 협력으로 비춰졌으나 후에는 큰 손실을 가져온 큰 참패의 결과를 보여주었다."(p.88) "소니회사가 콜롬비아 영화회사를 합병한 후, 부적절한 직원임용과 관리 통제력을 잃어서, 소니는 27억 달러의 손실액이 발생했고, 일본기업의 적자 역사에 기록을 남겼다."(p.225) 뿐만 아니다. 국제 인수합병은 여러가지 장애물을 넘어야한다. 이 말은, 인수합병기업측이 단순히 경쟁자를 물리쳤다고 안심할 게 아니라는 말이다. 피인수합병기업이 속한 국가의 매체, 여론, 정치시스템(또는 정책)과 정치권력을 차례로 넘어가야 한다. 이들을 우호적으로 돌리는 일은 여간 어려운 일이 아니며 그에 들어가는 비용(예컨대, 홍보나 로비에 들어가는 비용등)도 만만치 않다. 구체적으로 살펴보자.우선 각국의 문화의 차이를 이야기해볼 수 있겠다. "기업 합병의 안 좋은 결과는 유명한 칠칠법칙 으로 밝혀진다. 70%의 합병은 기대했던 상업가치를 실현하지 못하고, 그 중 70%는 합병 후 문화융합에서 실패한다."(p.108) 다음으로, 인재의 문제가 버티고 있다. "…주요 인물들은 기업에 영향을 미치고, 심지어 한 회사의 발전과 성패를 결정짓는다. … 하버드 대학교에서는 한 가지 보고를 발표했다. 국제 합병을 하고 5년 후 58%의 고위 관리자들이 회사를 떠난다. 미국 미시간 대학교는 한가지 연구보도를 내놓았다 : 합병 후 인재유실 비율은 평소보다 12배 가량 증가한다. 어떻게 선택하고, 육성하고, 핵심인재를 남게 하는지는 기업 합병 후 직면하는 또 다른 한 가지 난제가 되었다." (p.140) "어떤 사람은 사람은 많은 이해를 필요로 하고, 또 정말 어렵게 이해한다. 고 말했다. 확실히 사람은 세상에서 가장 복잡한 개체이고, 인사문제는 가장 복잡하고 미묘한 일이다. 국제의 속성은 합병 후의 인력자원의 통합을 더욱 복잡하고 어렵게 한다."(p.160) 뿐만 아니다. "기업을 사는 것은 겨우 머나먼 여정의 첫걸음일 뿐이다. 합병이 끝난 후, 기업도 PE(Private Equity, 중국에서 PE는 주로 일종의 투자를 가리킨다(p.174))도 다음차례로 해결해야 할 것은 완전히 다른 두 기업을 어떻게 1+1>2를 할 것인가다."(p.193) 이러한 위험에도 불구하고"점점 많은 글로벌 기업은 합병에 의지해서 발전의 길에 있는 장애물을 하나하나 건너며, 세계화 시대의 경제지구 위를 날아다닌다. 그렇지만 주의해야 할 점은 세계화와 국제합병의 길은 결코 순탄하지 않고, 향기 나는 꽃도 있지만 독초도 있다. 그리고 그것들은 희생을 무릅쓰고 용감하게 나아가는 사람들을 계속 기다리고 있다." (p.236) 이 책은 바로 그러한 이들을 위한 참고서다. 책의 후기를 보자면, 이 책의 모태가 된 다큐멘터리의 제작은 거의 0에서 시작했다고 해도 과언이 아니었다. 주제를 잡고 참고문헌을 훑어보아도 자료를 모으기 쉽지 않았다고 한다. 이론과 학술의 뒷받침을 위해 중국내외의 석학들이나 관련 직종의 인사들을 접촉, 좌담회를가진 뒤 이를기록하며 조금씩 "프로그램의 기초와 프레임을 세우기 시작했다"고 한다. 국제 인수합병과 관련한 각종 사례와심층분석이풍부히 담겨져 있어 재미있었다. 허나주로 미국이나 서유럽국가 일부, 일본과 중국의 사례였던 점, 그 중에서도 미국과 중국에 대해서공략일기처럼세세하게 파고든다는 점이 만족스럽지 않았다. 한편, 위에서 언급한 후기의 내용과도 관련이 있는 바이지만, 제로에서 시작하다시피 한데다 사례들을 기초로 뼈대를 세웠기 때문인지 책 전반에 걸쳐 체계상의 흐름이 명쾌하지 못한 느낌이 들었다. 그러나 이러한 한계는 사례가 더욱 늘어나고, 관련 연구가 여러방면에서 진행되어 쌓이면서,참고자료가 더 많아질 가까운 미래에 개정판으로 보완할 수 있으리라 본다. ＃ 이 서평은 네이버 북카페 <책과 콩나무>의 서평 이벤트를 통해 지원받은 도서로 쓸 수 있었음을 알려드립니다.
CCTV 경제채널에서 반년에 걸쳐 제작한 국제인수합병 프로그램의 내용을 담았다. 하버드 경영대학원, 워싱턴 경영대학원 등 세계 최고대학과 함께 소니, 리엔샹, 중위엔, TCL등 유명한 세계적인 그룹에 대한 연구 내용이 담겨 있다. 국제합병의 성공경험과 실패의 교훈을 자세히 소개하고, 국제합병의 고전적인 사례와 내재된 규칙을 전면 해부함으로써, 국제합병 배후의 보이지 않는 규율과 승리 방법을 구체적으로 설명하고자 했다.

제1장：국가의 문

1.합병 워털루
2011년 2월 11일， 미국 해외투자위원회는 미국 3Leaf기업이 중국 화웨이(??)그룹의 자산으로 인수합병 되는 것에 대한 철회를 요구했다. 이것은 이미 화웨이회사가 3번째 미국에 가로막힌 것 이였다. 2005년, 중국 해양석유회사는 미국 Unocal 회사에 합병한 바 있다. 2009년, 중국시써(西色)가 미국 CopperGold에 합병되는등 모두 비슷하게 실패한 케이스이다.

2. 매체의 손짓
당시 워싱턴타임즈 의 편집부장은 7명의 기자를 파견해 중위엔그룹회장 웨이쟈푸를 취재했다. 그들은 착석한 후 녹음기를 웨이쟈푸 앞에 두고, 지금부터 인터뷰하는 한마디 한마디가 모두 워싱턴타임즈 에 실리게 될 것이라 말해주었다.

3. 경시 할 수 없는 정치의 힘
당신이 우리회사에 들어오면 벽에 걸어진 직원들의 사진을 발견할 것이다. 공화당을 배경으로 한 직원도 있고, 민주당을 배경으로 한 직원들도 있고, 이전에 백악관이나 재무부에서 근무했던 정부관리들도 있다.

심층 분석
미국 외자관리시스템의 역사와 현주소 - 청커웨이
상업이익보존을 기초로 한 미국의 제도 - 장즈옌 까오청

제2장：치명적 유혹

1.강자와의 협력은 행복한가
합작이 성사되면 과연 행복이 계속 지속될까? 전 세계에서 매년 발생하는 글로벌 합병의 수는 10만건에 달한다. 합병 그 안에는 희망으로 충만하다. 그러나 때로는 이러한 꿈은 결국 실현할 수 없는 꿈이되고, 의문점으로 남기도 한다.

2.신화의 파멸
글로벌합병의 실패율은 70%에 달한다. 대체로 위험은 상업활동에 존재한다. 글로벌합병의 역사중에는 부주의로 인해 실패한 경우가 많다. 독일의 Daimler-Benz사가 미국 Chrysler를 인수했고, 중국대만의 밍치(明基)사가 독일 Siemens사의 휴대폰사업을 인수했으며,독일의 BMW사가 영국 Rover사를 인수했다. 초기에는 강자간의 협력으로 비춰졌으나 이후에는 큰 손실을 가져온 참패의 결과를 보여주었다.

3. 승리자의 저주
한 가지 중요한 문제는 현지에 답이 있다는 것 이다. 외국투자자들은 현지자산의 실질적가치를 이해하지 못한다. 이는 해외투자시, 어떤 국가를 막론하고 미국이든 유럽이든 신중을 가해야 하는 이유가 바로 그것이다. 투자를 하려면 충분한 이해가 뒷받침 되어야 한다.

심층분석
전략적 합병의 함정발견 - 청밍
국제적 합병의 함정주의 - 웨이신

제3장：두 가지 문화

1. 문화 차이
2010년 8월 2일로 시계바늘을 돌려보면 그 날은 지리(吉利)사가 Volvo사의 모든 지분을 인수한 날이다. 그 후 볼보는 세계3위에 이름이 올랐고, 안전기술은 1위에 랭크되었다. 80여년의 명차브랜드의 회사를 겨우 13년의 역사를 가진 자동차조립회사인 지리가 사들인 것이다. 사람들은 이 합병을 국제결혼 에 비유한다. 한 쪽은 동양에서온 농촌 총각이고，다른 한 쪽은 북유럽 공주인데 서로의 격차가 너무 커서 이 연애는 불보듯 고생길이 훤했다.

2. 칠칠법칙
글로벌 합병의 70%는 기대하던 상업적 가치에 못 미친다. 그 중 실패 원인의 70%는 합병 후의 문화융합에 있다. 문화차이가 클수록 합병실패의 가능성도 커진다. 이 법칙을 사람들은 흔히 칠칠법칙 이라 부른다.

3. 통합의 길
세계 최고 경영자 라고 칭송받는 제프 이멜트(Jeffrey Immelt)는 20여년간 제너럴 일렉트릭을 경영했고,993번의 합병을 성사시켰다. 시가 130억 달러에서 시작해서 최고 5600억 달러까지 상승시켰다. 매번 합병 전 이멜트는 가장 우선적으로 두 기업의 문화가 융합될 수 있는가를 고려했다.

심층분석
제프 이멜트 ：문화를 인정하지 않으면 합병은 성공할 수 없다. 21세기경제보도

제4장：까다로운 인사

1. 아오요우유업의 근심
만약 합병을 하지 않은 한 회사가 있다. 1년간 담당자 한명의 손실만 있을 것이다. 그러나 만약 한 회사는 합병되었다면 상황은 매우 다를 것이다. 합병된 첫 해에 모 회사는 25%의 담당자가 소실 되었고, 이직율은 평소의 3배가 되었다. 합병된 이듬해에 이 회사는 15%~18%의 담당자가 소실될 것이고, 합병 후 2년동안 회사는 40%~45%의 담당직원을 잃게 되는 것이다.

2. TCL그룹의 프랑스 진통
TCL 그룹 회장인 리동셩이 이해할 수 없는 것은 합병 전 자신이 파악하지 못한 잠재적인 규칙이 있었다는 것이다. 2005년과 2006년 매년 20억원에 달하는 적자가 생겼고, 리동셩회장은 부득이하게 유럽비즈니스 사업계획을 재편성하게 된다. 그 중 핵심사항은 불필요한 인원을 감축시키는 것이였다. 그러나 리동셩회장의 당초 생각과는 달리 프랑스에서 감원하는 것은 결코 쉽지 않았다.

3. 격려 의 정의란
매번 회의를 할때 구석에 앉은 네델란드 Hyproca그룹의 주주와 경영간부는 항상 결정적인 순간에 나섰다. 시기 적절하게 중국 아오요우유업 CEO천위엔롱과 네델란드직원사이의 문제를 해결해 주었다. 그러나 어째서 한마음 한뜻으로 노력하고, 한 배에 몸을 실은 두 그룹의 회장과 간부들은 직원들의 선물옵션 문제에 관해서는 극과극의 차이를 보이는 것일까?

심층분석
아메바경영법 과 중국기업의 국제화 이나모리 가즈오

제5장：자본의 동맹

1. 중리엔중커의 합병동맹
자금동맹은 4곳의 투자자들을 끈끈하게 묶어주었다. 이탈리아의 mandarin과 미국의Goldman Sachs 합병동맹에 있어서 풍족한 자금과 세계적인 인맥을 구축할 수 있게 되었다. 그들은 서로 경쟁의식 속에서 각자 운영을 하면서도 조화를 이루며 호흡을 맞췄다. 짜오링환회장은 합병이 성공과 실패의 키포인트라는 것을 찾아냈다.

2. 옌타이 완화의 부도장치전술
미국PE는 보편적으로 차매입수 의 방식으로 인수합병을 진행한다. 차매입수 란 적은 현금을 가지고 거액을 대출받아 목표한 회사의 지분을 인수하는 것이고, 그 기업의 주식을 매각한 후 PE측은 초반 투자금액의 몇배 많게는 수십배의 이익을 얻게된다. 이렇게 단기간에 이익을 얻는 방식은 때때로 질의를 받기도 한다.

3. 합병 그 후
중리엔중커(中?重科)그룹은 즉시 새로운 서양인 페라리(ferrari)씨를 초빙하고, 중리엔중커의 국제합병을 주관하는 부총재로 임명한다. 중리엔중커와 서양의 인재가 만나 발걸음이 한결 빨라진다. 중리엔중커와 서양파트너는 힘을모아 순조롭게 금융위기의 늪에서 벗어나는 것을 앞당겼다.

심층분석
PE투자의 양면성 - 리우촨즈
중국은 어떤PE를 필요로하는가？ - 왕오우

제6장：반드시 거쳐야 할 길

1. 합병 후 소니의 변화
제일 첫 번째로 전 세계에 합병의 가치를 알려준 사람은 모건(Morgan)이라는 미국인이다. 1901년 2월， 이 금융계의 거물은 4억달러로 카네기그룹을 인수하고, 10억달러가 넘는 세계 제1의 주식회사로 만들었다. 그 후 단숨에 미국 철강량의 65%를 장악하게 된다. 미국 상업계에는 비록 하나님이 이 세상을 창조했지만, 1901년 모건에 의해 다시 재창조 되었다. 라는 속담이 있다.

2. 리엔샹의 합병성과
새로운 시대에는 새로운 법칙이 생겨난다. 글로벌 그룹이 되고싶다면, 국제시장에서 확고한 위치를 점령해야한다. 갈수록 늘어나는 기업들은 국제합병의 힘을 빌려 기반을 탄탄히 한다. 금융위기가 닥치기 전인 2007년, 전 세계의 국제합병 무역액이 1600억 달러에 달해 그 정점을 찍었다. 이는 매년 300억원의 런민삐 무역액과 대등한 액수이다. 경제세계화의 과정중 날로 늘어나는 기업들은 국제합병의 길을 걷고있다.

3. 위기와 출구
21세기에 접어들면서 리엔샹그룹과 같은 중국기업이 점점 늘어나 국제합병 리스트에 이름을 보인다. 2004~2010년까지 중국기업의 국제합병 합산금액이 877억 달러에 달했고, 중국은 이미 전 세계의 5대 대외투자국이 되었다. 국제합병은 조용히 중국기업의 성장방식과 중국 경제구조를 변화시켰다.

심층분석
대외투자：중국경제발전의 디딤돌 - 야오즈중
해외투자수익과 중국경제전망의 관계 - 위용딩

제7장：중국에서 기회를

1. 지중해와의 인연
클럽메드(Club Med)는 7.1%의 지분을 양도하고, 푸싱(?星)그룹은 2.1억원 런민삐를 클럽메드에 투자했다. 계약체결 당일 클럽메드의 주가는 상승되었고, 1주일동안 총 20%의 상승폭을 보였다.

2. 중위엔의 세계로가는 길
중위엔(中?)그룹은 그리스에 중국의 상품을 가져다주었을 뿐 아니라 중국의 빠른 처리속도까지 전해주었다. 선박회사를 부두에 정박시키려면, 반드시 하역속도를 높여야한다. 중위엔그룹은 신규 채용된 직원들에게 체계적인 시스템으로 업무 교육을 진행했다. 그 결과 하역속도를 상승시키고, 지중해의 하역속도보다 빨라져 유럽의 평균하역속도를 초월했다.

3. 중국의 기회
중국기업의 국제합병의 족적은 이미 5대주에 널리 분포되었다. 합병을 통해서 선진기술과 고급인력 확보를 희망하지만, 가장 중요한 것은 브랜드의 가치를 높이는 것이다. 그러나 결코 쉽지 않은 일이다. 그들은 합병협상의 정세에 대처해야하고, 또 합병 후 인사충돌과 문화융합에도 힘써야 한다. 뿐만 아니라 정치, 법률, 매체등의 장애도 극복해야 한다. 그러나 이런 걸림돌들도 중국기업의 발걸음을 가로막지는 못한다.

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